Subiectul pe care doresc să îl abordez în acest articol este munca emoțională și diferitele consecințe pe care acest tip de muncă le poate avea la nivel emoțional asupra angajatului. Ca regulă generală, pentru a respecta așteptările locului de muncă și obiectivele organizației, angajații trebuie să își regleze sentimentele și comportamentul. Cele două strategii folosite de angajați sunt: simularea emoțiilor, numită și gestionarea de suprafață (surface acting), și gestionarea profundă a emoțiilor (deep acting).

Articolul pe care doresc să îl prezint, care discută aceste concepte, este:

When deep acting is damaging: Emotional labour and negative emotions in contemporary debt collection („Când gestionarea profundă a emoțiilor devine dăunătoare: Munca emoțională și emoțiile negative în activitatea contemporană de recuperare a datoriilor”), de James Brooks, Irena Grugulis și Hugh Cook, publicat în revista Human Relations la 11 august 2026.

Cercetarea s-a desfășurat într-o companie britanică de recuperare a datoriilor, iar metodologia folosită a fost una calitativă.

Cercetătorii analizează impactul muncii emoționale (emotional labour) asupra angajaților din domeniul recuperării datoriilor, concentrându-se asupra efectelor negative pe care le poate avea gestionarea profundă a emoțiilor (deep acting).

Cercetarea demonstrează că gestionarea profundă a emoțiilor, strategie susținută de studiile din domeniu până în acest moment, nu este întotdeauna benefică pentru angajați și poate deveni chiar mai dăunătoare decât gestionarea de suprafață a emoțiilor (surface acting). Efectele depind de natura emoțiilor implicate: emoțiile pozitive și cele negative nu produc aceleași consecințe asupra angajaților.

Prima strategie folosită de angajați este gestionarea de suprafață (surface acting). În acest caz, angajatul își controlează expresiile faciale, tonul vocii și comportamentul pentru a manifesta emoțiile cerute de angajator, precum empatia și politețea, fără să le simtă în mod autentic.

A doua strategie este gestionarea profundă (deep acting). În această situație, angajatul își modifică propriile sentimente, astfel încât emoțiile pe care le exprimă să fie autentice.

Gestionarea profundă a fost considerată mult timp în literatura de specialitate mai puțin dăunătoare, deoarece reduce discrepanța dintre ceea ce simte angajatul și ceea ce trebuie să manifeste.

Angajații din compania de recuperare a datoriilor erau instruiți să manifeste empatie și politețe față de clienți, chiar și atunci când aceștia deveneau agresivi, amenințători sau abuzivi (surface acting). Emoții precum furia, frustrarea, iritarea și disperarea erau ascunse, producându-se astfel o disonanță emoțională. Această gestionare de suprafață a emoțiilor a condus, în timp, la o diminuare a empatiei față de clienți. Autorii au observat că angajații cu o vechime mai mare ajungeau adesea să devină mai detașați, mai cinici și mai puțin sensibili la problemele persoanelor îndatorate.

Prin urmare, munca emoțională bazată pe strategia de gestionare de suprafață a emoțiilor poate avea două efecte negative distincte: alienarea angajatului de propriile sentimente și pierderea capacității de a empatiza cu ceilalți.

Pe de altă parte, cea de-a doua strategie, gestionarea profundă a emoțiilor, poate deveni o sursă de suferință psihologică atunci când angajatul se identifică profund cu experiențele traumatice ale clientului. Pentru a demonstra acest lucru, autorii introduc conceptul de emotional trigger points(puncte declanșatoare emoționale). Acestea apar atunci când experiențele relatate de clienți reactivează amintirile unor traume personale trăite anterior de angajați.

De exemplu, un angajat care își pierduse copilul a fost profund afectat de conversația cu o clientă care trecuse prin aceeași experiență. Deși și-a îndeplinit responsabilitățile profesionale, convorbirea i-a reactivat suferința personală, afectându-i starea emoțională și în zilele următoare.

Într-un alt caz, o angajată care avusese mai multe rude bolnave de cancer a fost profund afectată de relatarea unei cliente diagnosticate cu cancer în stadiu terminal. După conversație, aceasta a izbucnit în plâns și a continuat să resimtă suferința și după terminarea programului.

Aceste exemple demonstrează că empatia autentică poate deveni o sursă de suferință psihologică atunci când angajatul se identifică profund cu experiențele traumatice ale clientului. Autorii subliniază că reacțiile respective nu reprezintă neapărat o implicare emoțională excesivă sau o incapacitate individuală de detașare.

Concluzia cercetării este că autenticitatea emoțiilor nu garantează protecția sănătății mintale. Dimpotrivă, atunci când emoțiile autentice sunt negative și sunt asociate cu experiențe traumatice personale, gestionarea profundă poate avea consecințe mai grave decât simularea empatiei.

Un rezultat deosebit de important al cercetării este că expunerea repetată la suferința clienților și reactivarea traumelor personale pot determina: stres psihologic intens, epuizare emoțională, anxietate și depresie, dificultăți de recuperare după convorbiri dificile, persistența amintirilor și emoțiilor negative după terminarea programului, precum și afectarea relațiilor și a vieții personale.

De asemenea, un alt rezultat important este discrepanța dintre existența formală a unor programe de sprijin și eficiența lor reală. Compania oferea consiliere psihologică gratuită, avea angajați desemnați ca ambasadori ai sănătății mintale, programe de promovare a stării de bine, cursuri de yoga și facilități sportive, precum și politici și proceduri interne privind sănătatea mintală.

Cu toate acestea, angajații nu erau suficient pregătiți să gestioneze impactul emoțional al conversațiilor traumatizante, iar managerii nu aveau întotdeauna competențele necesare pentru a oferi sprijin psihologic angajaților sau nu erau disponibili atunci când aceștia aveau nevoie de ajutor. Unii angajați evitau să solicite sprijin din cauza temerii de a fi judecați. Pauzele după conversațiile traumatizante erau limitate, iar accesarea serviciilor de sprijin era adesea lăsată în responsabilitatea angajaților, în timpul liber.

Prin urmare, existența unor programe de sănătate mintală nu este suficientă dacă organizarea muncii continuă să genereze presiune emoțională și financiară asupra angajaților.

Autorii evidențiază necesitatea adoptării unor măsuri concrete pentru protejarea bunăstării angajaților, printre care pregătirea acestora pentru gestionarea conversațiilor cu încărcătură emoțională și traumatică, precum și formarea managerilor în vederea identificării și gestionării problemelor de sănătate mintală. De asemenea, subliniază importanța asigurării accesului real și rapid la sprijin psihologic și a introducerii unor pauze adecvate după interacțiunile traumatizante. Totodată, recomandă recunoașterea muncii emoționale ca factor de risc profesional, care trebuie integrat în politicile de sănătate și securitate în muncă.

Autorii consideră că protecția sănătății mintale trebuie să devină o responsabilitate organizațională, nu doar una individuală.

Articolul integral:

Brooks, J., Grugulis, I., & Cook, H. (2026). When deep acting is damaging: Emotional labour and negative emotions in contemporary debt collection. Human Relations. Publicat online la 11 august 2026.

https://doi.org/10.1177/00187267261473475⁠